Une grande majorité des dirigeants et chefs des opérations interrogés l’affirment sans détour: oui, ils prennent en main la transformation numérique et la déploient dans toutes les couches de l’entreprise. Les outils ad hoc ont permis à 70% des sondés d’ouvrir la voie à un management plus ouvert et transversal et de développer une culture participative. Parmi eux, 39% vont jusqu’à considérer que la transparence de l’information et la confiance sont devenues des piliers du co-développement au sein de leur structure.

Or, la réalité des initiatives mises sur pied ne reflète pas, ou peu, ces affirmations. Un tiers du top management mentionne la «maîtrise de l’outil informatique » ou encore la «mise à jour des systèmes utilisés».

Il ne suffit pas de numériser ses processus pour embrasser la révolution industrielle. Mais par où commencer, que jeter, que garder ? La confusion règne encore. «Il n’est pas évident de suivre, d’éliminer les innovations inutiles, et de cerner les must have pour être à la pointe», indique une autre société.

L’erreur souvent commise est de considérer la transformation numérique comme un grand et seul projet, «c’est-à-dire un élément qui a un début et une fin», analyse Michael Baeriswyl, à la tête du groupe d’intelligence artificielle et de machine learning au sein de Swisscom Enterprise Customers. C’est par petits pas et par étapes qu’il faut procéder, ajoute-t-il, en comparant la démarche à un voyage : «Dans un projet de numérisation, c’est le chemin et la découverte des possibilités quasi illimitées, et non la destination, qui apportent le plus souvent une valeur réelle.»

«En phase de réflexion», «à la page»… Une majorité de responsables RH se disent peu touchés dans leur modèle organisationnel. Parmi les sondés, 53% indiquent «utiliser les technologies numériques comme des outils de travail (postes, smartphones, réseaux), mais celles-ci n’influencent pour l’heure pas l’organisation».

La marque employeur comme priorité est quant à elle plébiscitée à 57%. En pratique, ils ne sont que 20% à faire de leurs collaborateurs «[leurs] premiers ambassadeurs, sur la base d’une culture numérique, au-delà des possibilités de recrutement»; et encore moins à «investir dans les solutions pour cibler les profils potentiels, développer [leur] marque et anticiper les risques liés à la réputation sur le web».

Du côté du développement des compétences, nerf de la transformation digitale, seuls 13% proposent des «formations numériques sur mesure, selon les fonctions et l’évolution des postes, qui peuvent être prises sur le temps de travail et avec une part du budget couverte par l’entreprise».

A la question «Comment adaptez-vous l’expérience client et la communication de vos produits/services face à la numérisation ?», 70% des départements marketing interrogés – dont 66% ont plus de 100 collaborateurs – indiquent avoir «développé une expérience client multi/omnicanale et mobile pour répondre aux besoins évolutifs de [leur] clientèle». Quelque 16% ont pour objectif d’anticiper les besoins de leurs clients en investissant «massivement dans les leviers qui améliorent au quotidien une interaction multi/omnicanale et mobile et créent une expérience client fluide». Les données récoltées, elles, sont majoritairement utilisées à des fins analytiques : seuls 4% des sondés disent cerner sans relâche «les comportements pour faire des offres spécifiques en temps réel et adapter continuellement [leurs] services et produits.»

Parmi les responsables interrogés, ils ne sont finalement que peu à exploiter tout le potentiel des données. Selon Michael Baeriswyl, à la tête du groupe d’intelligence artificielle et de machine learning au sein de Swisscom Enterprise Customers, une entreprise basée sur un modèle d’affaires traditionnel qui veut considérer la donnée comme une nouvelle ressource active – ressource permettant d’analyser le passé, mais aussi d’intervenir dans le présent et le futur – doit remettre à plat tout son fonctionnement. «Une telle réévaluation, à la fois de la proposition de valeur de l'entreprise et des différents métiers, ainsi que des rôles et profils des collaborateurs, représente souvent une barrière trop haute à franchir pour les entreprises, et davantage encore quand la valeur que l'entreprise imagine pouvoir extraire des données – valeur souvent mal estimée – est mise en relation avec les changements nécessaires.»

Si pendant plusieurs décennies, toute initiative liée aux «systèmes d’information» était placée entre les bras des informaticiens, la tendance se renverse peu à peu : seuls 21% des départements techniques sondés, notamment au sein de sociétés de moins de 100 personnes, indiquent que la transformation numérique est «entre [leurs] mains, quelle que soit la division de l’entreprise qu’elle touche». D’un autre côté, ils sont 35% à indiquer que la direction de leur société mène l’évolution du modèle traditionnel.

La question de gouvernance et de sécurité des informations préoccupe une grande majorité des responsables interrogés. Ils sont 64% à affirmer que l’afflux de données a considérablement changé leur façon d’aborder ces enjeux.

Plus de la moitié évoque la nécessité de «mobiliser toute l’organisation» ou encore de «se remettre en question continuellement car la technologie évolue continuellement». C’est sur la convergence des différentes unités que repose la numérisation, constate un tiers des sondés. Une PME déplore que certains métiers en son sein «ne s’y sont pas encore attelés» et qu’il y a une «forte difficulté» pour eux à «comprendre les ramifications» de la transformation. Une autre grande entreprise vise, quant à elle, à «amener chaque collaborateur à s’investir et accepter ce changement dans son métier».

«L’IT doit devenir un conseiller stratégique pour sa propre entreprise, ajoute Michael Baeriswyl. Pour rallier les différents métiers il faut d’abord parler leur langage.» Un changement de paradigme fondamental qui exige que toutes les unités d’une société d’aligner leur façon de penser.